Het nieuwe werken en organisatieopstellingen

‘Het Nieuwe Werken’ betekent voor mij verantwoordelijkheid geven en nemen.  Deze methode binnen bijvoorbeeld organisatieopstellingen geeft veel kansen voor medewerkers om te groeien en om meer te doen wat hen inspireert en op de manier die bij hen past. Als het goed is krijgen medewerkers daarvoor de ruimte en vrijheid, maar dan moeten deze medewerkers wel durven. Daar zit de grote uitdaging. We moeten durven vertrouwen op onszelf. ‘Het Nieuwe Werken’ faciliteert mensen om zelfstandig met tijd en plaats om te gaan. Je hebt niet meer constant de fysieke nabijheid van je kantoor en je collega’s. Er worden minder dingen voor je geregeld. Dat betekent dat je op een andere manier verbinding zult moeten leren maken met je werk.

Persoonlijke uitdagingen en groei met het Nieuwe Werken

Uit onderzoeken blijkt dat jonge medewerkers meer zoeken dan werk alleen. Ze willen een stuk zingeving en werk moet ook vooral ‘leuk’ zijn. In mijn creëert het Nieuwe Werken hiervoor ruimte. Je kunt als organisatie zingeving letterlijk vormgeven door je te verbinden aan een inspirerende maatschappelijk relevante organisatie als WarChild. Dat levert een concrete bijdrage aan de maatschappij. Maar het gaat ook om hoe de medewerker zich tot zijn dagelijkse werkzaamheden verhoudt. Zijn deze zinvol? In hoeverre dragen ze bij aan de doelstellingen van de organisatie? Kan de medewerker echt ervaren hoe zijn of haar werk bijdraagt? Kan de medewerker met trots verhalen vertellen over de organisatie? Dat zijn vragen die bij veel mensen opkomen en die binnen de organisatie op de een of andere manier geadresseerd moeten worden.

Het nieuwe werken en organisatieopstellingen

Het ‘Nieuwe Werken’ moet voor organisaties geen doel op zich zijn, maar moet gezien worden als een antwoord op concrete uitdagingen. Bovenal moet het echt van binnenuit gedragen worden en geen loze kreet zijn. Bijvoorbeeld: ‘klanten en professionals worden steeds flexibeler en mondiger’. Hoe ga je daarmee om als organisatie? Veel organisaties zeggen dat ze de klant centraal stellen, maar als je dan een keer de helpdesk belt, springen de tranen je in de ogen. Men zegt dus wel de klant centraal te stellen, maar zo wordt het niet geleefd door de medewerkers en het management.

Maar een andere manier van werken vraagt nogal wat van de medewerkers en zeker ook van het management. Iedere verandering is heikel. Mensen houden niet van veranderingen. Het verstoort ons ritme en onze ogenschijnlijke rust. Veranderingen zijn alleen succesvol als ze genoeg draagvlak hebben en een concreet doel nastreven. Wat zou een medewerker moeten doen als hij geconfronteerd wordt met een nieuwe manier van werken binnen zijn organisatie? Zie het als een uitnodiging om vrijer, bewuster en meer verantwoordelijk met je werk en tijd om te gaan. Hierdoor kan bijvoorbeeld meer tijd worden vrijgemaakt voor familie of hobby, omdat je thuis kunt werken en niet meer in de file staat. Daar wordt ons milieu ook nog beter van. Het gaat de organisatie uiteindelijk om het goed afleveren van het werk en om de resultaten.

Mijn inziens zijn we zo goed geworden in kennis vergaren dat onze eigenwijze creatieve kern ondergesneeuwd is. We proberen alles te begrijpen, maar negeren daarbij onze innerlijke stem. Complexe verbindingen kun je niet met je ratio alleen ordenen. Als medewerker heb je ook een intuitieve verbinding nodig met het speelveld van de organisatie. Het ‘Nieuwe Werken’ vraagt van mensen om bewuster te worden van deze verbinding. Wat wil je werkelijk en hoe geef je dat vorm binnen de organisatie? Anders loop je het risico dat je eenzaam achter je computer zit en je afvraagt waar je dit eigenlijk allemaal voor doet.

Dit roept de vraag op of het ‘Nieuwe Werken’ wel voor iedereen een prettige manier van werken is. Ik kan me goed voorstellen dat er mensen zijn die gewoon hun werk willen doen, om vijf uur de deur achter zich dichtgooien en hun salaris ontvangen. Dat is ook een keuze. Als je sommige van die mensen vraagt wat ze dan na vijf uur doen blijken ze heel gepassioneerd te kunnen vertellen over hun hobby of de laatste wedstrijd bij de voetbalvereniging. Als we allemaal een stukje van die bevlogenheid en verbondenheid die we in ons privéleven voelen, kunnen meenemen naar ons werk dan hebben we een fenomenale stap gemaakt.

Maar wat is daarvoor nodig?  Van managers wordt gevraagd minder te sturen op het arbeidsproces en meer op het resultaat. Bovendien is het belangrijk dat ze hun mensen meer ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Zoals Cruijff zegt: “De bal spelen en dan niet achter de bal aan lopen”. Minder sturen en meer coachen en inspireren. Dit proces begint als manager bij jezelf. Zelf de ruimte nemen om bij jouw waarden stil te staan. Om vervolgens authentiek vanuit wat jou inspireert in dialoog met je mensen de doelstellingen van de organisatie neer te zetten. Dit geldt natuurlijk niet alleen voor managers. Durven we de controle los te laten en er op te vertrouwen dat we zelf de ruimte die ontstaat goed kunnen invullen?  Dit vraagt om zelfvertrouwen en een gevoel van persoonlijke waarde. Waar sta ik voor? Wat is mijn unieke bijdrage aan de organisatie en mijn klanten? Op die manier creëren we voor onszelf een anker dat ons verbindt met de doelstellingen van de organisatie. Zelfs als we thuis alleen achter onze laptop zitten.